Struktur der Querschnittsfunktionen und Effektivität: Projekt- und Programmmanagement

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Kornelius Kästner
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1 Struktur der Querschnittsfunktionen und Effektivität: Projekt- und Programmmanagement Unternehmen haben neben der funktionalen Aufbauorganisation auch bereichsübergreifende Aufgaben. Die Zielsetzung einer Querschnittsfunktion kann zum Teil divergierenden Zielsetzungen der einzelnen Funktionsbereiche ergänzen oder ersetzen. Durch die Erweiterung der funktionalen Organisationsstruktur um Querschnittsfunktionen hilft vorhandene Schnittstellen zu überwinden. Sie bewirken die Koordination der einzelnen Funktionsbereiche des Unternehmens. Bereits organisatorisch institutionalisiert Querschnittsfunktionen sind Controlling Einkauf Logistik Qualitätsmanagement Risikomanagement Prozessverbesserungsmanagement Changemanagement Business Prozessmanagement Projekt- und Programmmanagement Diese können unabhängig voneinander organisatorisch gestaltet werden. Folgende Strukturen sind üblich: zentralisiert, wobei die Verantwortung und Personalausstattung in einer einzigen Gruppe zusammengefasst ist und die Disziplin als Service für das gesamte Unternehmen konsolidiert angeboten wird; dezentral, wobei jede Geschäftseinheit oder Abteilung die Disziplin entwickelt und managt; oder Hybrid, bei dem ein Kernteam die unternehmensweite Richtung und Unterstützung übernimmt, aber die Verantwortung auf die gesamte Organisation verteilt ist (eine Kombination von zentralen und dezentralen Ansätzen). In seinem Kern ist eine Disziplin, ein System von Regeln und Verfahren, um das Verhalten und die Aktivitäten zu steuern. Wie eine Unternehmen die einzelnen Disziplin konfiguriert ist eine Entscheidung auf der Grundlage der speziellen Bedürfnisse des Unternehmens. Für die Führung ist

Durch die Erweiterung der funktionalen Organisationsstruktur um Querschnittsfunktionen hilft vorhandene Schnittstellen zu überwinden.

2 entscheidend, welche Struktur für die jeweilige Disziplin am effektivsten ist. Als effektiv wird der Ansatz bewertet, wenn er für die Bedürfnisse und Kultur des Unternehmen passt und eine höhere Leistung bewirkt. Für ihre Studie mit dem Titel Strukturen für Funktionsbereiche: Zentralisierung vs. Dezentralisierung vs. Hybridisierung befragte APQC Organisationen, ob sie zentralisierte, dezentralisierte oder hybride Strukturen für ihre Projekt- und Programmmanagement - Fachbereiche anwendeten, und als wie effektiv sie diese Strukturen in Bezug auf die Bedürfnisse des Unternehmens wahrgenommen haben. Zentralisierte, Dezentralisierte und Hybride Strukturen Bei den antwortenden Organisationen waren hybride Strukturen mit 40 Prozent am weitesten verbreitet; gefolgt von dezentralisierten mit 33 Prozent; und zentralisierten mit 27 Prozent (Abbildung 1). Strukturen die für das Projekt- und Programmmanagement angewendet werden Abbildung 1 Die wahrgenommene Höchsteffektivität ist für alle Strukturen gleich Gefragt nach der Effektivität ihrer vorhandenen Strukturen für das Projekt- und Programmmanagement, gaben jeweils 37 Prozent der Organisationen, die zentralisierte, dezentralisierte und hybride Strukturen verwendeten an, dass sie ihre Strukturen für hoch effektiv halten (Abbildung 2).

Für ihre Studie mit dem Titel Strukturen für Funktionsbereiche: Zentralisierung vs. Dezentralisierung vs.

3 Effektivität der Projekt- und Programmmanagement Strukturen Abbildung 2 Das Projekt- und Programmmanagement ist bei verschiedenen Organisationen niemals einheitlich. Viele Best Practice Organisationen unterscheiden sich von anderen durch die Art wie ihre Projektund Programmmanagement- Fachbereiche strukturiert sind. Einige beschäftigen auf Unternehmensebene ein Büro für Projektmanagement, während andere eine hybride Struktur annehmen, in der es übergeordnete Büros gibt, denen Programmmanager berichten, die ihre jeweiligen Geschäftseinheiten vertreten. Organisationen planen nicht ihre Strukturen zu ändern Betrachtet man alle Organisationen, unabhängig von den Projekt- und Programmmanagement Strukturen, sieht die Mehrheit ihre Strukturen irgendwo zwischen mittelmäßig und hoch effektiv; tatsächlich planen fast 70 Prozent dieser Organisationen nicht, irgendwelche Änderungen in der nahen Zukunft (Abbildung 3) vorzunehmen.

Einige beschäftigen auf Unternehmensebene ein Büro für Projektmanagement, während andere eine hybride Struktur annehmen, in der es übergeordnete Büros gibt, denen Programmmanager berichten, die ihre

4 Prozentsatz der Organisationen, die planen ihre Projekt- und Programmmanagement Strukturen in den Nächsten Monaten zu ändern Abbildung 3 Viele Best Practice Organisationen führen gründliche, konsequente Überprüfungen ihrer Projektmanagementprozesse durch. Diese "rollierenden Bewertungen" können informelle Pläne erforderlich machen, um die Managementstrukturen des Projektes/ Programms in der nahen Zukunft völlig zu überholen.

Überprüfungen ihrer Projektmanagementprozesse durch.

5 Prof. Dr. Matthias Schmieder Gründer und Leiter des Benchmarking Center Europe (BCE), INeKO-Institut an der Universität zu Köln, Weitere Informationen erhalten Sie unter: oder telefonisch ( ) oder per Der Artikel basiert auf dem APQC-Artikel: Discipline Structure and Effectiveness: Project and Program Management Informationen zum Benchmarking Center Europe und APQC Das Benchmarking Center Europe im INeKO Institut an der Universität zu Köln konzentriert sich auf das Benchmarking in Europa tätiger Unternehmen. Als Institut an der Universität zu Köln hat für uns die Ver traulichkeit der Daten unserer Kunden besondere Bedeutung. Der Bericht basiert auf Untersuchungen unseres Kooperationspartners APQC, der über die größte Benchmarkingdatenbank der Welt verfügt. Die Auswertung der Datenbank zeigt diese Ergebnisse. Gern informieren wir Sie über die Details der Zusammenarbeit und die Vorteile, die daraus für Ihr Unter nehmen resultieren. Sie erreichen uns am schnellsten telefonisch ( )

com Der Artikel basiert auf dem APQC-Artikel: Discipline Structure and Effectiveness: Project and Program Management Informationen zum Benchmarking Center Europe und APQC Das Benchmarking Center

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