Abgestuftes Versorgungsmodell Weg aus dem Qualitäts-/ Kostenkonflikt. Falk Schimmann, Dr. med, EMBA HSG Symposium DPMTT 2015, Bern

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1 Abgestuftes Versorgungsmodell Weg aus dem Qualitäts-/ Kostenkonflikt Falk Schimmann, Dr. med, EMBA HSG Symposium DPMTT 2015, Bern Bern,

2 Gliederung Herausforderungen Gesundheitswesen Qualitätsdruck Tarif-/Kostendruck Unternehmerische Bewältigungsstrategien Skaleneffekte Prozesseffekte Berner Lösung: Abgestuftes Versorgungsmodell - Funktion - und Ausblick 2

3 Qualitätsdruck Qualitätsmessungen Rosen A et al., «Clinical Disruption», The Advisory Board Company,

4 Qualitätsdruck Entwicklungen Medizin Subspezialisierung der spezialisierten Medizin Sich ändernde Organisationsstrukturen Vom Fachgebiet zum Organ und vielleicht zum biochemischen Prozess Steigende Anforderungen an Qualifikation Neben fachlichen Anforderungen auch Teamfähigkeit, Kommunikation und andere «weiche Faktoren» Personalmangel Aus-/Weiterbildung im Verhältnis zu Abgängen 4

5 Tarif-/Kostendruck Sinkende, bestenfalls stabile Leistungsvergütung Reduzierte Finanzierung gemeinwirtschaftliche Leistungen Viele Zulieferer mit Monopolisten-Marktmacht Lange Investitionszyklen Infrastruktur Zergliederte Versorgungsstrukturen mit z.t. kritischer Betriebsgrösse 5

6 Suche nach optimaler Organisationsgrösse BAG 2014; Kurve eigene Darstellung 6

7 Aktivitätsphasen Effizienzsteigerung Verrechnung von erbrachten, aber bisher nicht verrechneten Leistungen -> Buchhaltung Genauere, vollständige Rechnungsstellung für erbrachte Leistungen -> Leistungsdokumentation Erhöhung Leistung pro Ressourceneinheit -> Prozessoptimierung Konzentration auf Kernkompetenzen -> Portfoliooptimierung 7

8 Skaleneffekte durch Spitalfusion kombinierte Ressourcen beider Unternehmen sollen die Behandlung von mehr Patienten als bisher in den einzelnen Unternehmen erlauben, alternativ gleiche Anzahl bei geringeren Kosten Höhere Patientenzahlen soll zu besserer Planbarkeit führen Grösseres Einzugsgebiet soll zu gleichmässigerer Auslastung Notfälle führen 8

9 ...und die Realität «It has been difficult and rare for health systems to get significant economies of scale from M&A.» Cassels T et al., «M&A To What End?», The Advisory Board Company,

10 Kosten der Komplexität Wichtiger Kostentreiber ist Prozessvarianz, d.h. über wie viele unterschiedliche Abläufe einzelne Prozessstationen angesteuert werden (Murmelbahn vs. Flipper) Vgl. Christensen, CM et al., The innovator's prescription: a disruptive solution for health care ; McGraw-Hill;

11 Segmentierte Leistungsangebote Alle Stufen/Standorte verfügen über eigene, klar ausweisbare Leistungsportfolio und sind so in der Lage, für Zuweiser und Patienten als selbständig agierende und kompetente Partner aufzutreten. Für jede Stufe ist klar definiert, welche Leistungen direkt am Standort und welche stufenübergreifend erbracht werden. Keine Stufe dient als Zuweiserfänger oder als Abverlegungspuffer. Grundsätzlich könnten alle Disziplinen an allen Standorten vorhanden sein, sofern dieses medizinisch, organisatorisch und betriebswirtschaftlich machbar ist. 11

12 Bern: Dreistufiges, integriertes Konzept Universitätsspital Zentrumsversorgung mit Schwerpunkten sowie weitere Bereiche der Spitzenmedizin Angebote mit nationalem und internationalem Profil z.b. der IVHSM Für Synergien mit Forschung und Lehre Angebote der Grundversorgung Landspitäler Regionale Grundversorgung mit Notfallaufnahme Internistisches Grundangebot Abhängig vom regionalen Potenzial weitere Angebote Zusätzlich enge Vernetzung mit vorund nachgelagerten lokalen Angeboten Stadtspital Grundversorgungsspital mit Notfallstation für Agglomeration In Disziplinen mit segmentierbarem Angebot zweiter Standort der entsprechenden Universitätskliniken Universitätsspital Stadtspital Landspitäler Hochspezialisierte Versorgung Grundversorgung Zu-/Abnahme an: Komplexität Medizinische Infrastruktur Fallschwere Personalressourcen 12

13 Umgang mit Qualitäts-/Effizienzanforderungen Je Stufe maximale Abstimmung des Leistungsangebots auf vorgehaltene personelle und technische Infrastruktur Folglich gleichförmigere Auslastung und damit Verteilung der Betriebs- und Investitionskosten auf viele Fälle Gleichzeitig bessere Steuerung der Patientenprozesse wegen des häufigeren Durchlaufs, besserer interner Abstimmung Durch Verbund trotzdem umfassendes Angebot für alle Patienten des Einzugsgebietes, attraktive Berufsmodelle für beteiligte medizinische Fachpersonen 13

14 Beyond DRG and TARMED Aktuell ob Einzelleistungs- oder Pauschalabrechnung immer Anreiz für Mengen-/Portfolioausweitung. Internationale erste Tarifmodelle, die gegenläufige Anreize setzen, z.b. Accountable Care Organisations in den USA: Verantwortung einer Gruppe Leistungserbringer für Gesundheitszustand einer Population Anreiz, Hospitalisationen zu vermeiden Stärkeres Gewicht auf Prävention, allenfalls sogar nichtmedizinische und statt dessen sozio-ökonomische Ursachen von Krankheiten Nur in Verbünden überhaupt möglich; erfolgreich nur mit über langer Zeit aufgebauter Erfahrung 14