Erfolgsfaktoren von Netzwerken

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Gertrud Holtzer
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1 Erfolgsfaktoren von Netzwerken Vortrag bei der Tagung Netzwerk Politische Bildung Schwaben an der Universität Augsburg am 9. Juli 2004

2 Erfolgsfaktoren von Netzwerken Teil 1: Ergebnisse einer Expertise von erfolgreichen Unternehmen

3 Erfolgsbaustein 1: Gemeinsame Ziele Kooperationen lassen sich nur dort entwickeln, wo es gemeinsame Ziele und nach Möglichkeit gemeinsame Visionen gibt. Gemeinsamkeiten zu finden, bedarf oft der Moderation durch Dritte. Es braucht Info-Marktplätze, wo man etwas über die Ziele und Kompetenzen anderer Unternehmen erfährt.

4 Erfolgsbaustein 2 Sich auf etwas Neues einlassen Der Ausgang und der Nutzen von Kooperationen ist oftmals nicht vorherzusehen. Deshalb brauchen Kooperationen den Mut und die Offenheit für Neues und Verrücktes. Risikobereitschaft und ein bisschen Verrücktheit gehören dazu.

5 Erfolgsbaustein 3 Gegenseitiges Vertrauen Zwischen den Kooperationspartnern ist ein Vertrauensverhältnis im Sinne gegenseitiger Berechenbarkeit erforderlich. Man muss beim anderen das Vertrauen aufbauen, dass man der richtige Partner ist.

6 Erfolgsbaustein 4 Es darf nur Gewinner geben Wenn einer der Kooperationspartner den Eindruck hat, dass sein Gegenüber in erster Linie auf seinen eigenen Gewinn bedacht ist, wird er sich zurückziehen. Die Gewinne für beide Seiten sollten annähernd gleich groß sein. Ein Geschäft ist nur gut, wenn es für alle gut ist.

7 Erfolgsbaustein 5 Gemeinsame Kommunikation Kooperationen erfordern eine gemeinsame Sprache und direkte Kommunikationswege. Selbst gleiche Begriffe haben können subjektiv sehr unterschiedliche Bedeutungen haben. Bereits innerhalb der Unternehmen werden unterschiedliche Sprachen gesprochen.

8 Erfolgsbaustein 6: Bereitschaft zum Perspektivenwechsel Eine zentrale Kooperationsvoraussetzung liegt in der Fähigkeit und Bereitschaft, sich in die Perspektive der Kooperationspartner hineinzuversetzen. Je besser man sich auf andere einstellen kann, desto leichter gelingt eine Kooperation.

9 Erfolgsbaustein 7 Regelmäßige Kontaktpflege Kooperationen leben davon, dass bestehende Kontakte auch jenseits von Alltagsfragen kontinuierlich gepflegt werden. Nach drei bis fünf Monaten muss man Kontakte wieder auffrischen, ansonsten entstehen allmählich Kommunikationsprobleme.

10 Erfolgsfaktoren von Netzwerken Teil 2: Evaluation und Qualitätsmanagement von Netzwerken

11 Beim Aufbau von Netzwerken fällt dem Qualitätsmanagement eine Schlüsselrolle zu, da 1. Gegenstand, Ziele und Akteure für jedes Netzwerk zu entwickeln und kontinuierlich zu pflegen sind. 2. Die kontinuierliche Information und Beteiligung unterschiedlicher Bürger(innen), Organisationen und Verbänden ein hohes Maß an Feedback und Transparenz notwendig machen

12 Aufgaben des Qualitätsmanagements in Netzwerken Ermittlung kritischer Erfolgsfaktoren Unterstützung von Konsensfindungen und Koordinationen Konstruktive Bewältigung von Konflikten und Krisen Begleitung des Aufbaus von Leadership-Kompetenzen Ermöglichung von Lernprozessen und Veränderungen Sensible Verknüpfung von sozialen und politischen Prozessen

13 Qualitätsmanagement in Netzwerken - Leitfragen - 1. Welche Evaluationsformen sind geeignet, um den Aufbau von Netzwerken zu unterstützen? 2. Auf welche Weise können Evaluations- und Controllingkriterien gewonnen und bewertet werden? 3. In welcher Form lassen sich die unterschiedlichen Akteure in den Evaluationsprozess aktiv einbeziehen? 4. Welche spezifischen Foren sind für eine Rückkopplung von Evaluationsergebnissen geeignet? 5. Auf welche Weise lassen sich Netzwerke steuern?

14 Der Aufbau der Balanced Scorecard I. Zielfindung Mission Vision VI. Lernprozess organisieren II. Strategischen Handlungsrahmen entwickeln Kommunikation V. Verantwortliche einbinden III. Handlungsrahmen mit Aktionen füllen (Ideen sammeln) IV. Aktionen zu strategischen Projekten bündeln und budgetieren

15 Formulierung eines strategischen Handlungsrahmens strategische Wege Perspektiven Welche Aktivitäten wollen wir realisieren? Bürger P1 Organisation P2. Weiterentwicklung der Region P3 Wirtschaftlichkeit P4 Weitere Perspektiven P5 Worauf richten wir die Aktivitäten aus? Strategie 1 Strategie 2 Strategie 3

16 Für jede Perspektive des Projektes werden Maßnahmen zur Zielerreichung erarbeitet: Beispiel: Aufschwung im Ehrenamt Strategie 1 Ziel Einrichten einer Freiwilligenbörse Maßnahme Kennzahl Niedrigschwelliger Zugang an Orten mit hohem Publikumsverkehr, um Angebote und Nachfragen anzumelden. Frequenz der Angebote und Nachfragen

17 Die Verknüpfung unterschiedlicher Perspektiven Perspektive Strategische Aktion Kennzahl Bürger Qualifizierungsangebote für Ehrenamtliche Zahl der NutzerInnen Organisation Weiterentwicklung der Region Wirtschaftlichkeit Einrichten einer Freiwilligenbörse Isar-Loisach-Pass für qualifizierte Ehrenamtliche Gewinnung von Sponsoren Frequenz der Angebote + Nachfragen Personen mit neuer beruflicher Perspektive Umfang der gewonnenen Mittel

18 Perspektive: Weiterentwicklung der Region Nutzen für die Region Bundesweite Bekanntheit des Landkreises Einwohner fühlen sich in einem schlauen Landkreis 1000 Personen haben einen persönlichen Gewinn Kreatives Milieu Nachhaltige Wirkung auf Bildungsniveau im Landkreis

19 Die Nutzwertanalyse Bewertet Projekte, deren Nutzen nicht in monetären Größen bestimmt werden kann. Berücksichtigt Kosten und Erträge (sog. intangible assets ), die sich nur qualitativ erfassen lassen. Ist ein Verfahren zur (Selbst-)Einschätzung von Projekten. Kann angewendet werden, wenn es um die Bewertung komplexer Sachverhalte geht.

20 Die Nutzwertanalyse Durch Gewichtung und Bewertung ergibt sich der Nutzen eines Projekts aus Sicht der Beteiligten: Gewichtung x Bewertung ( %) (Note 1 5) = Nutzwert

21 Die Vorteile der Nutzwertanalyse sind... Die Beteiligten bestimmen, welches Gewicht ein Kriterium bei der Beurteilung erhält. Die Beteiligung der Projektakteure ermöglicht einen Lernprozess. Die einzelnen Kriterien sind nicht unverbunden; sie können zu einer Gesamtbeurteilung zusammengefasst werden.

22 Die Bewertung von Anspruchsgruppen Anspruchsgruppe Aktiv Passiv MitarbeiterInnen 9 9 Politik 2 3 Andere Einrichtungen 2 9 Kunden 9 8 Geschäftsführung 10 2

23 Anspruchsgruppenanalyse Aktiv Reaktiv Träge Kritisch Aktiv MitarbeiterInnen Politik Einrichtungen Geschäftsführung Passiv

24 Soziale Netzwerke stellen hohe Ansprüche an ein prozessorientiertes Qualitätsmanagement. Qualitätsmanagement erfordert einen relativ stabilen Projektkontext (Gegenstand, Rahmenbedingungen, Ziele etc.). Die Stiftung von Dialogen und die Entwicklung von Konsens ist in Netzwerken wichtiger als die differenzierte Evaluation von Projektschritten. Fazit

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