Persönlichkeitsstile von Managern. Charakteristika, Auswirkungen und Reaktionen. Prof. Dr. Rainer Sachse

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1 Institut für Psychologische Psychotherapie Staatlich anerkanntes Ausbildungsinstitut Leitung: Prof. Dr. Rainer Sachse Persönlichkeitsstile von Managern Charakteristika, Auswirkungen und Reaktionen Prof. Dr. Rainer Sachse

2 Persönlichkeitsstile Zwei Persönlichkeitsstile sind besonders verbreitet: der Narzisstischer Stil (NAR) der Histrionische Stil (HIS)

3 Der Narzisstische Stil NAR zeigen eine extrem hohe Leistungsbereitschaft: höher, schneller, weiter. Sie halten Erfolg für das Wesentliche und vernachlässigen oft andere Lebensbereiche. Sie konkurrieren stark und wollen der Beste sein. Dies macht sie (bei hoher Kompetenz) extrem erfolgreich

4 Beziehungsmotive Das zentrale Beziehungsmotiv ist Anerkennung Sie wollen positives Feedback über ihre Person: dass sie ok sind dass sie gut sind dass sie kompetent sind Ein weiteres Wichtiges Motiv ist Autonomie: Sie möchten eigene Lebensbereiche definieren, in denen sie selbst bestimmen können.

5 Negatives Selbst-Schema NAR weisen immer ein negatives Selbst- Schema auf. Dieses kann mehr oder weniger stark negativ sein. Es enthält Annahmen wie: ich bin nicht ok. ich habe geringe Fähigkeiten ich bin nicht intelligent ich bin ein Versager

6 Konsequenzen Eine Konsequenz dieses Schemas ist (extreme) Kritikempfindlichkeit: Die Person ist durch Kritik stark getriggert. Die Person kann sachliche nicht von persönlicher Kritik trennen. Die Person hat ständige Selbstzweifel. Ist das negative Schema aktiviert, sind die Selbstzweifel stark. Die Person verursacht stark, die Selbstzweifel zu kompensieren.

7 Konsequenzen Daraus resultiert eine extrinsische Leistungsmotivation

8 Konsequenzen für die Mitarbeiter Mitarbeiter (MB) können die Schemata oft durch harmlose Statements triggern. Kritisches Feedback kann sie Beziehungskredit kosten. Daher werden sie vorsichtig, sie enthalten der Person kritisches Feedback vor. Damit wird die Person von relevanten Informationen abgeschnitten. Aufgrund des positiven Schemas überschätzen MB die Kritik-Rubustheit der Person.

9 Positives Selbst-Schema Die erfolgreichen NAR beginnen irgendwann in ihrer Biographie, durch Leistungen zu kompensieren. Wenn sie erfolgreich sind, erhalten sie positives Feedback. Daraufhin bauen sie ein positives Selbst- Schema auf. Dieses kann realistisch oder unrealistisch sein.

10 Positives Selbst-Schema Das Schema enthält Annahmen wie: Ich habe gute (außergewöhnliche) Fähigkeiten. Ich bin (hoch) intelligent. Ich bin (extrem) belastbar. Ich bin (außerordentlich) leistungsfähig.

11 Konsequenzen Dieses Schema führt zu einer hohes Selbsteffizienzerwartung (SEE). Diese ist wichtig für Motivation und Selbstvertrauen. Das Schema macht leistungsbereit und führt dazu, Herausforderungen anzunehmen. Das Schema kann aber auch zu Selbstüberschätzung führen, dazu zu hohe Risiken einzugehen. Das Schema führt zu einer (starken) Tendenz, anzugeben. Das Schema erzeugt auch eine Tendenz zur Selbstüberforderung.

12 Konsequenzen für die Mitarbeiter Mitarbeiter (MB) sehen manchmal, dass die Person Risiken eingeht, sich überschätzt etc., können dies aber kaum äußern. Ratschläge aller Art können wie Beleidigungen wirken.

13 Beziehungs-Schemata Die Person mit NAR weisen Beziehungsschemata der Art auf: in Beziehungen wird man bewertet und geprüft. in Beziehungen wird man kritisiert und abgewertet. in Beziehungen wird man kritisiert und eingeschränkt.

14 Konsequenzen für die Person Die Person fühlt sich oft in Beziehungen unwohl, weil sie sich auf dem Prüfstand fühlt. Die Person öffnet sich nur langsam und lässt andere nur nach Prüfung näher an sich ran. Viele Bekannte, wenige enge Freunde.

15 Konsequenzen für die Mitarbeiter Mitarbeiter erhalten nur wenig persönliche Informationen. Mitarbeiter bauen nur schwer ein persönliches Verhältnis auf.

16 Normative Schemata NAR weisen ausgeprägte Normative Schemata auf. Diese kompensieren im Wesentlichen negative Selbst-Schemata. Es gibt Normen der Art: Leiste viel. Strenge dich an. Sei der Beste. Vermeide Kritik und Abwertung. Gib wenig von dir preis. Mach klar, wer und wie du bist. Mach dich nicht abhängig.

17 Konsequenzen Die Normen führen zu hoher extrinsischer (!) Leistungsmotivation. Die Person wird stark wettbewerbsorientiert. Leistungsstandards dehnen sich in alle Lebensbereiche hin aus. Leistungsgrenzen werden ignoriert und ständig überschritten. Die Person hat Bindungsprobleme. Die Person gibt an.

18 Konsequenzen für die Mitarbeiter Mitarbeiter werden von der Person oft den gleichen Leistungsstandards unterworfen: Hohe Erwartungen an Einsatz Weichei. Die Person mag Trittbrettfahrer nicht. Mitarbeiter sind starken Angeber- Tendenzen ausgesetzt: Symbolische Selbstergänzungen. Mitarbeiter kennen oft nur die Fassade.

19 Regel-Schemata Regel-Schemata sind Erwartungen, die eine Person an andere richtet. Die Person hat die Tendenz, die Nicht- Einhaltung von Regeln zu bestrafen. NAR-Regeln sind immer ich-zentriert. Erwartungen sind z.b. Man hat mich zu loben. Man hat mich nicht zu kritisieren. Man hat mich nicht zu behindern.

20 Konsequenzen Die Person hält sich für legitimiert, die Regeln zu setzen, hat dies aber nie reflektiert. Mit Regeln verärgert die Person oft Interaktionspartner. Wenn Interaktionspartner sich nicht wehren, kommt es zu verdeckten Konflikten, Machtkämpfen etc. Nicht-Einhaltung der Regeln führt oft zu (heftigen) Ärger-Reaktionen.

21 Konsequenzen für die Mitarbeiter Mitarbeiter sind oft Regeln in hohem Maße ausgesetzt; manche versuchen, sie zu erfüllen, andere versuchen, sie zu sabotieren. Meist können sich Mitarbeiter nicht offen wehren.

22 Manipulation NAR sind hoch manipulativ. Manipuliertes Handeln ist solches, mit deren Hilfe man Interaktionspartner dazu bringen will, Dinge zu tun, die sie von sich aus nicht tun wollen. Manipulatives Handeln ist intransparent.

23 Manipulation Manipulative Strategien sind z. B. Schmeicheln. (Implizit) Vergünstigungen versprechen. An Loyalität appellieren. Anderen schlechtes Gewissen machen. Drohen. NAR neigen stark dazu, alle Interaktionspartner für Ihre Ziele einzuspannen. Sie verschaffen sich Partnern gegenüber Sonderrechte.

24 Konsequenzen Manipulationen erzeugen meist kurzfristige Gewinne. Beutet man Interaktionspartner jedoch aus, führen sie langfristig zu Kosten. Mitarbeiter bemerken die Manipulation irgendwann, können sich dagegen aber schlecht wehren.

25 Was kann ein NAR-Chef tun, um die Kommunikation zu verbessern? Den eigenen Narzissmus akzeptieren! Aktiv gegen Selbstzweifel angehen. Yyy mit Selbstzweifeln umgehen. Unbedingt Feedback akzeptieren und einordnen, konstruktiv damit umgehen. Sich als Person zeigen, auch mit Schwächen. Aktiv Empathie einsetzen, Kontakte aufbauen. Mit Regeln nachsichtig umgehen.

26 Was können Mitarbeiter tun? Komplementäre Beziehungsgestaltung: Loben. Nie anmaßend erscheinen. Respektvoll! Beeindruckt sein. Überlegenheit anerkennen. Trojanische Pferde realisieren: An das System der Person andocken!

27 Histrionischer Stil Personen mit Histrionischen Stil (HIS) inszenieren sich und ihre Aussagen: Sie stehen gerne im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Sie wollen gehört, gesehen, ernst genommen werden. Sie wollen für andere wichtig sein. Sie senden auffällige Signale: Sie sind besonders attraktiv, auffallend, dramatisch etc.

28 Beziehungsmotive Das zentrale Beziehungsmotiv ist Wichtigkeit Wesentlich sind auch noch: Solidarität Verlässlichkeit

29 Selbst-Schemata HIS zeigen charakteristische Annahmen: Ich bin nicht wichtig. Ich spiele im Leben anderer keine Rolle. Ich habe anderen nichts zu bieten. Auch Ich belästige oder belaste andere.

30 Beziehungs-Schemata HIS weisen Beziehungsschemata der Art auf: In Beziehungen: Erhält man keine Aufmerksamkeit. Wird man ignoriert. Wird man nicht ernst genommen.

31 Konsequenzen Die Person kann schon kleine Signale als Anzeichen von Ignorierung auffassen und gekränkt oder beleidigt reagieren. Die Person neigt dazu, Signale von Wichtigkeit zu übersehen. Die Person neigt dazu, sich schnell nicht ernst genommen zu fühlen.

32 Konsequenzen für die Mitarbeiter Mitarbeiter können die Schemata leicht und schnell triggern. Mitarbeiter können dann vorsichtig werden; das erschwert die Kommunikation, die Offenheit. Die Beziehungsebene verbraucht viel Ressourcen.

33 Normative Schemata HIS entwickeln Annahmen, dass sie sich wichtig machen müssen: Tu viel, um Aufmerksamkeit zu erzeugen. Verschaffe dir Respekt. Sie die Wichtigste.

34 Konsequenzen Die Person hat den Eindruck, dass immer action notwendig ist, um gesehen zu werden. Und dass besondere action erforderlich ist. Dies ist anstrengend. Die Person muss immer kontrollieren, ob sie genügend Aufmerksamkeit erhält. Ihr Verhalten wird immer wieder bekräftigt.

35 Regel-Schemata Personen mit HIS setzen meist starke Regel-Schemata: Man hat mir Aufmerksamkeit zu geben. Man hat mich ernst zu nehmen. Man hat sich um mich zu kümmern. Und die Person ist (sehr) ärgerlich, wenn die Regeln nicht eingehalten werden. Und setzt die Einhaltung der Regeln (heftig) durch.

36 Konsequenzen Die Person stellt hohe Anforderungen an andere und verprellt oft Interaktionspartner mit ihrem Verhalten. Die Person erwartet oft, dass andere telepathisch ihre Wünsche erspüren. Das Handeln führt langfristig meist zu interaktionellen Problemen.

37 Konsequenzen für die Mitarbeiter Mitarbeiter werden oft von den Handlungen eingeschüchtert. Sie tun zunächst, was erwartet wird, langfristig führt das Handeln zu Ärger und Widerstand. Nimmt die Person das wahr, kann es einen Teufelskreis auslösen.

38 Manipulation HIS manipulieren über positive und negative Strategien Positive Strategien sind solche, die über die Motive der Interaktionspartner manipulieren. Negative Strategien manipulieren über das Norm-System.

39 Positive Strategien Unterhaltsam sein, interessant sein. Sich gut darstellen. Smalltalk machen können. Anziehend sein. Flirten können. Interaktionspartner einbinden, schmeicheln, loben etc.

40 Negative Strategien Sich als schwach und hilflos darstellen. Als leidend, Opfer. Symptome produzieren.

41 Konsequenzen Dramatik ist das ultimative Darstellungsmittel: Dramatik ist ein Gesamtkunstwerk. Erfolgreiche HIS verwenden überwiegend positive Strategien, Erfolglose HIS überwiegend negative. Manipuliert eine Person stark, treten negative Konsequenzen relativ schnell ein.

42 Konsequenzen für die Mitarbeiter Mitarbeiter lassen sich meist zuerst beeindrucken und manipulieren. Das Handeln führt aber zu Störgefühlen. Fühlt man sich ausgebeutet und manipuliert kippt das System um. Mitarbeiter werden unzufrieden, wehren sich, sabotieren etc.

43 Was kann eine HIS-Person zur Verbesserung der Kommunikation tun? Erkennen Sie die HIS-Struktur und akzeptieren Sie sie! Machen Sie sich klar, wie wichtig Sie für andere sind und wie viele Signale von Wichtigkeit sie bekommen. Geben Sie ihren Mitarbeitern das, was sie gerne von ihnen wollen: Aufmerksamkeit, Respekt, Empathie.

44 Was kann eine HIS-Person zur Verbesserung der Kommunikation tun? Halten Sie Ihre Regeln im Zaum. Seien sie nachsichtig, wenn andere Regeln brechen. Und: Machen Sie das, was Sie möchten transparent, Andere sind keine Telepathen!

45 Was können Mitarbeiter tun? Komplementäre Beziehungsgestaltung Ja, aber Strategien.