Demografiefestes Personalmanagement als Chance

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1 Demografiefestes Personalmanagement als Chance Strategietreffen der Weltmarktführer Werner Ollechowitz Bereichsleiter Personal Bausparkasse Schwäbisch Hall AG

2 Inhalt 1. Megatrends und deren Konsequenzen 2. Unternehmens und Personalmanagementstrategie 3. Beispiele für demografiefestes Personalmanagement 4. Erfolgskontrolle durch KPI s und Benchmarking 5. Zukünftige Herausforderungen 2

3 1. Megatrends für das Personalmanagement 1. Demografischer Wandel 2. Globalisierung 3. Neue Informations- und Kommunikationstechnologien 4. Zunehmende Individualisierung und Diversität in der Gesellschaft 5. Wertewandel bewirkt Bevölkerungsrückgang um 4 Millionen auf 78 Millionen in 2030 und Rückgang der arbeitsfähigen Menschen um 6,1 Millionen bis 2030 verschiebt Kraftzentren in der weltwirtschaftlichen Perspektive weg von Deutschland/Europa führt bei zunehmender Urbanisierung in Deutschland zu Schwund- und Boomregionen (Verlierer- und Gewinnerregionen) beschleunigen und verdichten wirtschaftliche Prozesse und forcieren den Weg in die Wissensgesellschaft mit lebenslangem Lernen haben u. a. weitreichende Folgen für das Verhältnis von Beruf und Familie mit vielfältigen Lebensstilen verstärkt den o. g. Effekt durch veränderte Anforderungen an sinnhafte Arbeitswelten 3

4 1. Exemplarische Fragen für das Personalmanagement Wie können Unternehmen ihren steigenden Bedarf an hoch qualifizierten Fach- und Führungskräften mittelfristig in einem schrumpfenden Arbeitsmarkt sicherstellen? Wie können Unternehmen die Gesundheit und damit die Beschäftigungs-fähigkeit ihrer Mitarbeiter nachhaltig fördern und langfristig mindestens so lange erhalten, bis sie die gesetzliche Altersgrenze erreicht haben? Wie können Unternehmen sicherstellen, dass ältere Mitarbeiter ihre beruflichen Erfahrungen rechtzeitig vor ihrem Ausscheiden an jüngere Mitarbeiter weitergeben und somit wertvolles Know-How im Unternehmen verbleibt? 4

5 1. Exemplarische Fragen für das Personalmanagement Wie können Unternehmen ihre Arbeitszeitmodelle so flexibilisieren, dass sie lebensphasenorientiert den Bedürfnissen der Mitarbeiter entgegenkommen, ohne jedoch die Organisation im Unternehmen zu gefährden? Wie kann der Übergang in den Ruhestand auch unter den neueren gesetzlichen und tariflichen Rahmenbedingungen flexibler gestaltet werden? Wie kann die berufliche Weiterbildung in den Unternehmen von Anfang an als lebenslanger Entwicklungsprozess organisiert werden? Wie kann insbesondere bei den älteren Beschäftigten ein Prozess der kontinuierlichen Weiterentwicklung gefordert und gefördert werden und die Motivation und Leistungsbereitschaft aufrechterhalten werden? Wie können Unternehmen eine Kultur der Vielfalt und Wertschätzung entwickeln, in der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unterschiedlicher ethnischer Herkunft und unterschiedlicher Generationen konstruktiv und produktiv zusammenarbeiten? 5

6 Inhalt 1. Megatrends und deren Konsequenzen 2. Unternehmens und Personalmanagementstrategie 3. Beispiele für demografiefestes Personalmanagement 4. Erfolgskontrolle durch KPI s und Benchmarking 5. Zukünftige Herausforderungen 6

7 2. Unternehmens- und Personalmanagementstrategie 7

8 2. Unternehmens- und Personalmanagementstrategie Unternehmensstrategie Funktionalstrategie Personalmanagement Ableitung der Maßnahmen aus den strategischen Unternehmenszielen Überprüfung durch KPI s Führung und Mitarbeiter Personalmanagementstrategie Kompetente Mitarbeiter zur Erreichung der strategischen Ziele Zufriedenheit und Identifikation mit dem Arbeitgeber Beherrschung des demografischen Wandels Personelle Ressourcen im Unternehmen sicherstellen Kompetenzen und Qualifikationen um Unternehmen ausbauen Fähigkeiten im Veränderungsmanagement im Unternehmen ausbauen Arbeitgeberattraktivität erhöhen Zeitgemäße Führungs- und Personalsysteme sicherstellen Unternehmenskultur im Unternehmen pflegen und verankern 8

9 Inhalt 1. Megatrends und deren Konsequenzen 2. Unternehmens und Personalmanagementstrategie Beispiele für demografiefestes Personalmanagement 4. Erfolgskontrolle durch KPI s und Benchmarking 5. Zukünftige Herausforderungen 9

10 3. Ausbildung - damit der Altersdurchschnitt im Rahmen bleibt ca. 100 Auszubildende p.a. ca. 15 Studenten p.a. für praxisorientiertes Studium an der Dualen Hochschule ca. 15 Trainees p.a. 10

11 3. Personalentwicklung - damit die erforderlichen Kompetenzen im Unternehmen sind Unternehmensziel: durchschnittlich mindestens vier Weiterbildungstage je Mitarbeiter p.a. Umfangreiches Personalentwicklungsprogramm sowie fachbereichsinterne und externe Weiterbildungsmöglichkeiten 11

12 3. Potenzialförderung - damit aus Mitarbeitern Führungskräfte werden Potenzialkreis I: MARATHON Führungskräfte der ersten und zweiten Ebene werden in ihren General Management- Fähigkeiten befähigt. Individuelle Nachfolgeplanung 1. Ebene Führungskräfte 2. Ebene Potenzialkreis II: BIATHLON Führungskräfte der dritten Ebene werden für weiterführende Aufgaben gefördert. Nachfolgepool Nachfolgepool Potenzialkreis III: JUMP! Nachwuchskräfte werden auf eine erste Führungsaufgabe vorbereitet. Nachwuchskräftepool Nachwuchsförderprogramme Referenten werden frühzeitig bei ihrer Weiterentwicklung und Orientierung unterstützt. Führungskräfte 3. Ebene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 12

13 3. Kompass - damit erfahrene Mitarbeiter Orientierung erhalten Trainingsmodul 1 Trainingsmodul 2 Trainingsmodul 3 Informationsveranstaltung Vorgespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem Standortbestimmung - Entwicklung planen (3 Tage) Erfahrungsaustausch Unternehmer -tum verkörpern Wirkung erzielen (2 Tage) Bewusst gestalten Veränderung als Chance (2 Tage) Auswertungsgespräch zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem Ziele Reflektion des beruflichen und persönlichen Werdegangs Aktive Vernetzung mit Kollegen aus dem Haus Erarbeitung und Planung eines Zukunftsbilds hinsichtlich der persönlichen und beruflichen Entwicklung 13

14 3. Wissenstransfer - damit Wissen nicht in Rente geht bis 2020: Austausch eines Drittels der Belegschaft drohender Verlust erfolgskritischen Wissens Wissenstransfer-Coaching als Gegenmaßnahme 14

15 3. Gesundheitsmanagement - damit Mitarbeiter das gesamte Arbeitsleben leistungsfähig bleiben Mein Leben in Balance : vielfältige Angebote für alle Mitarbeiter zur Gesunderhaltung mit den Schwerpunkten Bewegung, Förderung gesunden Verhaltens und Entspannung. Daneben erfolgt konkrete Unterstützung im oder nach einem akuten Krankheitsfall oder in Krisensituationen. Führung in Balance : Führungskräfte als Vorbild und Gestalter von förderlichen Rahmenbedingungen. Diese können Seminare und Coachings nutzen. Team in Balance : In moderierten Teamworkshops tauschen sich die Mitarbeiter über die aktuelle Arbeitssituation aus und stärken ihr partnerschaftliches Miteinander und Zusammengehörigkeitsgefühl. 15

16 3. Flexible Arbeitszeiten - damit alle Mitarbeiter Privatleben und Beruf unter einen Hut bekommen Flexible Teilzeit für alle Mitarbeiter (auch Führungskräfte) % der Vollarbeitszeit während Elternzeit weniger als 50 % möglich ca. 60 Modellkonstellationen TOP 4 der Inanspruchnahme 2 1/2 Tage Woche 1 Tag pro Woche frei, 2 Nachmittage frei 3 Wochen arbeiten, 1 Woche frei 3 Monate arbeiten, 1 Monat frei Teilzeitmodelle in der Schwäbisch Hall-Gruppe Teilzeitquote 35% Vielzahl unterschiedlicher Modelle werden in Anspruch genommen Vereinbarkeit von Familie und Beruf wird unterstützt 16

17 3. Kindertagesstätte - damit Frauen und zunehmend auch Männer früher an ihren Arbeitsplatz zurückkehren Seit 1969: Tagesstätte für Mitarbeiterkinder (38 Plätze für Kinder von 3 10) Seit 2009 Betreuung für Kinder ab erstem Lebensjahr (10 Plätze für Kinder von 1 3) Nur 2 Schließtage im Jahr Auch kurzfristige Unterbringung von Kindern möglich, wenn Einrichtung am Heimatort nicht zur Verfügung steht Ausbau der Kinderbetreuung 2013/2014: Ausbau und Verdoppelung der Kapazitäten im neuen Fuchsbau 17

18 3. Seniorenwohnstift und Pflegepause - damit Mitarbeiter ihre (pflegebedürftigen) Angehörigen in guten Händen wissen Seit 1997 Seniorenwohnstift Angebot für Mitarbeiter und Angehörige von Mitarbeitern 52 Wohnungen 50-70qm 56 Bewohner Alle Stufen der Pflegedienstleistungen Seit 2012: Horst-Kleiner-Stift Pflegepause: Angebot für unsere Mitarbeiter 24 Monate Pflegepause: Freistellung zur häuslichen Pflege naher Angehöriger Nach Beendigung Einsatz in gleichwertiger Funktion mit gleichen Bezügen Regelungen zur Pflegepause deutlich über gesetzlichen Möglichkeiten 18

19 3. Arbeitgeberpositionierung damit wir Mitarbeiter für den zweitwichtigsten Ort der Welt gewinnen und binden 19

20 3. Dialog der Generationen - damit sie an einem Strang ziehen Generationenfrühstück Demogra- FIT- Ausstellung Dialog Kommunikation in Mitarbeiterzeitschrift Ausstellung Jahrhun- dert- Mensch 20

21 Inhalt 1. Megatrends und deren Konsequenzen 2. Unternehmens und Personalmanagementstrategie 3. Beispiele für demografiefestes Personalmanagement 4. Erfolgskontrolle durch KPI s und Benchmarking 5. Zukünftige Herausforderungen 21

22 4. Interne Erfolgskontrolle: Key Performance Indicators (KPI s) Personelle Ressourcen KPI Werte Status Interne Besetzungsquote von Führungskräften 67% - 80% Personalbeschaffungsdauer 3,0-3,1 Monate Krankheitsquote 4,3% - 4,7% Altersstruktur der Belegschaft Jahre: 22% - 23% Jahre: 49% - 53% Jahre: 25% - 28% Eigenkündigungsquote 1,6% - 1,9% Ausbildungsquote (Berufserstausbildung) 10,7% - 11,2% Wechselquote Azubis Innendienst 90% - 95% Kompetenzen und Qualifikation KPI Werte Status Personalentwicklungskosten je Mitarbeiter Weiterbildungstage je Mitarbeiter 5,0 6,0 Tage 22

23 4. Interne Erfolgskontrolle: Key Performance Indicators (KPI s) Veränderungsmanagement KPI Werte Status Beteiligungsquote Mitarbeitermeinungsumfrage 82% Bewältigung aktueller Veränderungen im Arbeitsumfeld 89% Unternehmenskultur KPI Werte Status Zustimmung zur Kultur von Spitzenleistungen 90% Zufriedenheit mit der direkten Führungskraft 91% Offene Kommunikation 87% Identifikation der Mitarbeiter 94% 23

24 4. Interne Erfolgskontrolle: Key Performance Indicators (KPI s) Arbeitgeberattraktivität KPI Werte Status Zufriedenheit mit dem Arbeitgeber 96% Zufriedenheit mit den Entwicklungsmöglichkeiten 85% Unternehmertum und Strategieorientierung KPI Werte Status Durchführungsquote Jahresgespräche 92% - 98% Plan-Ist-Entwicklung des Personalbestands 99% - 101% 24

25 4. Externe Erfolgskontrolle durch Benchmarking Im Wettbewerb Top Arbeitgeber auf den vorderen Plätzen Einer der besten IT-Arbeitgeber Deutschlands (Great Place to Work) Zertifikat audit berufundfamilie Karriereförderndes und faires Trainee-Programm 25

26 Inhalt 1. Megatrends und deren Konsequenzen 2. Unternehmens und Personalmanagementstrategie 3. Beispiele für demografiefestes Personalmanagement 4. Erfolgskontrolle durch KPI s und Benchmarking 5. Zukünftige Herausforderungen 26

27 5. Zukünftige Herausforderungen Zunehmende Rekrutierung von ausländischen Nachwuchs- und Fachkräften Öffnung der Ausbildungsprogramme für neue Zielgruppen (Hauptschüler, Zweitausbildung) Beschäftigung bis zu und auch nach der gesetzlichen Altersgrenze, ggf. mit gleitendem Übergang Raum - und zeitunabhängiges Lernen Von der überwiegenden Präsenzkultur zur mobilen Arbeit (u.a. Vertrauensarbeitszeit auch im Tarifbereich, Telearbeit, neue Bürokonzepte, Geldwertkonten, Sabbaticals) 27

28 5. Zukünftige Herausforderungen Überprüfung von Sozial- und Nebenleistungen mit möglichst großer Passung an unterschiedliche, individuelle Mitarbeiterbedürfnisse Abkehr von der Vergütung nach Seniorität Verstärkter Einsatz von Social Media in der Arbeitgeberkommunikation nach innen und außen Nutzung der Vielfalt (Gender, interkulturelle Unterschiede, Inklusion, Generationenvielfalt) Verstärkung des Fokus auf Vereinbarkeit von Beruf und Pflege (als Teilaspekt von Beruf und Familie) 28

29 5. Ausblick Für die Bewältigung dieser Herausforderungen sind folgende Erfolgsfaktoren zentral: das Personalmanagement muss zeitgemäße und angemessene Instrumente, Methoden und Verfahren zur Verfügung stellen, die den differenzierten Anforderungen der Führungskräfte und Mitarbeiter Rechnung tragen ohne betriebswirtschaftliche Anforderungen aus den Augen zu verlieren Führungskräfte aller Hierarchieebenen müssen dafür sensibilisiert werden, dass Mitarbeiter zunehmend lebensphasenorientiert und individueller geführt werden wollen Die Unternehmen der Region Heilbronn Franken müssen ihre gemeinsamen Anstrengungen zur Gewinnung und Bindung von Führungskräften, Spezialisten und zunehmend auch Nachwuchskräften gemeinsam intensivieren 29