6. Qualitätsseminar

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Samuel Straub
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1 1 6. Qualitätsseminar Was ist zu tun? Qualitätsentwicklungen steuern Daten erheben und im Management- Review bewerten

2 2 6. Qualitätsseminar Referent: Dr. Norbert Hatebur Beratung Mediation Audits Assessments Am Fräuleinsgarten Weilersbach Tel.: BSI-Auditleiter

3 3 QM = Erfolgsfaktoren: Verantwortung der Leitung QM als Führungsinstrument Mitwirkung der Mitarbeiter Orientierung an Kunden Prozessmanagement durch interne Kunden/Dienstleister- Beziehungen Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen Vorbeugendes Risikomanagement Messen von Prozess- und Ergebnisleistungen Feedbackschleifen Zielvereinbarungen durch Standardisierung und Dokumentation.

Beziehungen Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen Vorbeugendes Risikomanagement Messen

4 4 QM-Bewertung Die QM-Bewertung ist die zentrale Bestandsaufnahme der Leitung, um im Jahresbezug festzustellen, ob das QMS geeignet ist, die genannten Erfolgsfaktoren umzusetzen, jahresübergreifend Entwicklungen festzustellen, Handlungsbedarf aus dieser Bewertung abzuleiten.

ist, die genannten Erfolgsfaktoren umzusetzen, jahresübergreifend

5 5 Geforderte Eingaben Ergebnisse von Audits Rückmeldungen von Kunden Leistungen der Prozesse Konzeptentwicklungen Betriebswirtschaftliche Kennzahlen Mitarbeiterorientierung Status von Vorbeugungs- und Korrekturmaßnahmen Folgemaßnahmen vorangegangener Managementbewertungen Änderungen, die sich auf das Qualitätsmanagementsystem auswirken könnten Empfehlungen für Verbesserungen

Vorbeugungs- und Korrekturmaßnahmen Folgemaßnahmen vorangegangener Managementbewertungen

6 6 Thesen These 1: Die Eingaben sind Mindestforderungen und müssen um weitere Aspekte ergänzt werden, damit die QM- Bewertung zur Plattform wird, die Entwicklung der Einrichtung zu steuern. These 2: Eine rückblickend ausgerichtete QM-Bewertung ist Vergangenheitsbewältigung. Diese dient nicht der Unternehmenszielentwicklung.

7 7 Retrospektiv Prospektiv Nachweis von Qualität (was war?) Messen von Qualität Maßnahmen als Reaktionen auf Schwachstellen aktives Konzept zur Erzeugung von Qualität Erzielen von geforderter/ gewünschter Qualität ( was soll sein? ) proaktive Schritte zur Zielerreichung

aktives Konzept zur Erzeugung von Qualität Erzielen von

8 8 Einige vernachlässigte Aspekte

9 9 Keine Bewertung des Führungsverhaltens Unter dem Aspekt, dass die Norm die Verantwortung der Leitung priorisiert, fällt auf, dass in der QM-Bewertung i. d. R. das Verhalten der Führungskräfte (Vorbildrolle) nicht analysiert wird.

priorisiert, fällt auf, dass in der QM-Bewertung i. d. R.

10 10 Vorbildverhalten: Messmethoden Bottom-up-Feedback an den Vorgesetzten interaktive Mitarbeitergespräche beidseitige Zielvereinbarungen (Mitarbeiterund Vorgesetztenmotivation) narrativ-explorative Audits

11 11 Keine Bewertung des Leitbildes Ein Leitbild hat übergreifende Koordinationsfunktion, weil es das Gesamtziel des Unternehmens in einem gemeinsamen Zielsystem formuliert. Unter dem Aspekt, dass ein Leitbild die Organisationskultur festlegt und ein (abstraktes) Prozessmanagement-Instrument ist, fällt auf, dass das Leitbild i. d. R. kein Gegenstand in der QM- Bewertung ist (Aktualität, Akzeptanz, Anwendung, Verknüpfungen, Korrekturbedarf).

Unter dem Aspekt, dass ein Leitbild die Organisationskultur festlegt und ein (abstraktes)

12 12 Qualitätspolitik Die Q-Politik enthält häufig allgemeine Formulierungen wie wer ist Kunde, Bekenntnis zum KVP und keine unverwechselbare Qualitätsstrategie für einen definierten Zeitraum.

13 13 Qualitätspolitik Qualitäts-USP Die Qualitätspolitik soll einen unverwechselbaren Rahmen bilden, in einem definierten Zeitraum die Qualitäts-Leistungsmerkmale zu erreichen, um sich von anderen Anbietern abzusetzen. USP: unique selling point (Alleinstellungsmerkmal)

Qualitäts-Leistungsmerkmale zu erreichen, um sich von anderen

14 14 Qualitätsziele Die Q-Ziele sind häufig von der Q-Politik losgelöst, enthalten Aktionismen und tragen oft nicht konkret zur Umsetzung der Q-Politik bei.

15 15 Entwicklungen steuern durch Zielvorgaben QM-Bewertungen enthalten oft keine Zielvorgaben. Beispiel: Wenn Sie während der Visite an den Arzt Fragen stellten, bekamen Sie verständliche Antworten? Ergebnis: 2,1 (Mittelwert) Zielvorgabe: 1,4 Entwicklungspotential: 2,1 1,4 Maßnahmen:...

Beispiel: Wenn Sie während der Visite an den Arzt Fragen stellten,

16 16 Kritik: Begrenzung auf Compliance-Audits (Befolgung und Einhaltung von Gesetzen, Regelwerken, Vorgaben) Häufig sichern interne (externe) Audits eine vorauszusetzende Basis-Qualität ab und sind kein Beitrag zum KVP. Viele interne Audits werden als Compliance-Audits durchgeführt: Analysen von Konformität bzw. Einhaltung von Standards oder Regelverstößen. Audits sollten auch narrativ-explorativ sein, um Ideen und Verbesserungsvorschläge der MA zu generieren.

Viele interne Audits werden als Compliance-Audits durchgeführt: Analysen von Konformität bzw.

17 Trend : Arbeitsintensität/Arbeitsverdichtung 17 ein MA muss mehr arbeiten als vorher weniger MA müssen das gleiche Arbeitspensum wie vorher bewältigen eine Kombination beider Möglichkeiten.

müssen das gleiche Arbeitspensum wie vorher

18 18 Wer arbeitet macht Fehler. Wer viel arbeitet... braucht ein gutes Risk-Management.

19 19 Bio-psycho-soziales Modell Das bio-psycho-soziale Modell stellt auch Anforderungen an eine gesundheitsgerechte Einrichtung: sind die Arbeitsbedingungen gesundheitsgerecht? welche Schutzfaktoren bestehen gegen dauerhafte Arbeitsbelastungen?

Einrichtung: sind die Arbeitsbedingungen gesundheitsgerecht?

20 20 Bio-psycho-soziale Auditthemen Umgang mit Überstunden Verteilungsgerechtigkeit Maßnahmen aus Gefährdungsanalysen Umsetzung des Leitbildes Umgang mit Lob/Kritik/Anerkennung/Informationen Funktionsfähiges Team...

Gefährdungsanalysen Umsetzung des Leitbildes Umgang

21 21 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit

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