Abgrenzung bzw. Kombination traditionelles und agiles Projektmanagement

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Sven Dressler
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1 Abgrenzung bzw. Kombination traditionelles und agiles Projektmanagement Vortrag im Rahmen des IKT-Forums 2015 Salzburg-Urstein am 21. Mai

2 00. Agenda

3 Agenda 1. Projektmanagement 2. Probleme und Erkenntnisse aus der Praxis 3. Agiles Projektmanagement 4. Fallbeispiele 5. Resümee Literaturempfehlung Agenda Folie 3

4 01. Projekt Management

5 Traditionelles Projektmanagement Project Management Institute (PMI) International Project Management Association (IPMA) 01 Traditionelles Projektmanagement Folie 5

6 02. Probleme + Erkenntnisse

7 Probleme in Projekten 80%... der Technologieprojekte = Differenz zwischen Planung und Ergebnis! 02 Probleme + Erkenntnisse Quelle: Brennhold/Streich 2009; Standish Group 2010; Brandstätter/Stumpf 2013 Folie 8

8 03. Agiles Projektmanagement

9 Agiles Projektmanagement Die am häufigsten verwendete Methode im agilen Projekt Management ist SCRUM 03 Agiles Projekt Management + Scrum Folie 10

10 Projektabwicklung im Vergleich Traditioneller Projektverlauf Spezifikation Planung Umsetzung Validierung & Test Agiler Projektverlauf 03 Agiles Projekt Management + Scrum Folie 11

11 Kern-Elemente von Scrum > Zyklische Lieferung in Iterationen, > Bereitschaft für Änderungen, > Autonome und selbstorganisierende Teams, > Einfache Abläufe und Regeln, > Projekt KVP. Inhaltlich nicht wirklich neu benötigt jedoch eine andere Einstellung für Planung und Steuerung = eine voraussetzungsreiche PM Methode Folie Agiles Projekt Management + Scrum

12 04. Fallbeispiele

13 Fallbeispiel 1 Release Management Implementierung des SAP HR Moduls in einem europäischen Handelsunternehmen der Automobilbranche, Sitz in AUT Zusätzliche SW-Entwicklung für ein Web-basierendes Talent- Managementsystem Kombination aus traditionellem und agilem Projektmanagement Das gesamte Programm wird mit den traditionellen Methoden nach IPMA geplant und zentral gesteuert. Das Teilprojekt SW-Entwicklung - durchgeführt von einem externen SW-Unternehmen - verwendet jedoch Scrum für Planung und Umsetzung 04 Fallbeispiele Folie 17

Projektmanagement Das gesamte Programm wird mit den traditionellen Methoden nach IPMA geplant und zentral gesteuert.

14 TRADITIONELLES PROJEKT- M1.1 MANAGEMENT Meileinsteinsteuerung Release Planung #1 abgeschlossen Start Release #1 mit Sprint Teilangebot + Teilauftrag M1.2 M1.3 Gesamt Projekt Überblick Release #1 M1.4 abgenommen AGILES PROJEKT- MANAGEMENT Release-Steuerung Software-Entwicklungsprojekt PRODUCT OWNER PRODUCT OWNER + KUNDE PRODUCT OWNER TEAM Agiles Pr PRODUCT OWNER + KUNDE TEAM (+ QUALITÄTS MGMT.) PRODUCT OWNER + KUNDE LEGENDE: t = Sprintlänge ist in diesem Fall mit einem MONAT definiert

M1.2 M1.3 Gesamt Projekt Überblick Release #1 M1.

15 TRADITIONELLES PROJEKT- M1.1 MANAGEMENT Meileinsteinsteuerung Release Planung #1 abgeschlossen Start Release #1 mit Sprint Teilangebot + Teilauftrag M1.2 M1.3 Gesamt Projekt Überblick Release #1 M1.4 abgenommen PRODUCT OWNER PRODUCT OWNER + KUNDE PRODUCT OWNER TEAM PRODUCT OWNER + KUNDE TEAM (+ QUALITÄTS MGMT.) PRODUCT OWNER + KUNDE LEGENDE: t = Sprintlänge ist in diesem Fall mit einem MONAT definiert

Teilangebot + Teilauftrag M1.2 M1.3 Gesamt Projekt Überblick Release #1 M1.

16 Spezifikatio n und Richtwertangebot 1. Kundenanforderungen d werden mittels Schätzverfahren bewertet und daraus ein Richtwert für den Kunden erstellt (PRODUCT OWNER + TEAM) Planung + Kategorisierung Release Nur kategorisierte Anforderungen (Backlog Items) werden in Release-Planung aufgenommen (PRODUCT OWNER) 3. Anforderungen (Backlog Items) müssen SPÄTESTENS 1 Monat vor Umsetzung geschätzt werden Release Grobplan spätestens 2 Monate VOR Release Start. (PRODUCT OWNER) Grobplan ung Sprint +2 Iterations (Sprint) Plan Angebot Sprint +1 Detailplan ung Sprint +1 Release Management Prozedere Sprint Entwicklu ng Iterationsplan muss immer MINDESTENS 3 Monate voraus geplant sein. (PRODUCT OWNER) 4. Teil-Angebot muss spätestens 1 Monat vor Umsetzung gelegt und bis 15. vom Kunden bestätigt sein (PRODUCT OWNER + KUNDE) Sprint Review jeweils gem. mit dem Kunden, jedoch spätestens 1 Monat nach Umsetzung Review Sprint -1 (PRODUCT OWNER + KUNDE) 5. Release Abnahme gem. mit dem Kunden (PRODUCT OWNER + KUNDE) (PRODUCT OWNER) Verifikatio n & Doku. Sprint -1 Release Test & Akzeptanz Test LEGENDE: t = Sprintlänge ist in diesem Fall mit einem MONAT definiert Wiederholt für N - Sprints Entwicklung Release / N-Sprints Fallbeispiele Folie 20

Nur kategorisierte Anforderungen (Backlog Items) werden in Release-Planung aufgenommen (PRODUCT OWNER) 3.

17 Fallbeispiel 2 Integrierte Produktentwicklung Produktentwicklung von Sitzsystemen eines Automotive-Suppliers Kombination aus HW-, SW-, Mechanik- und Zulieferprojekten Kombination aus traditionellem und agilem Projektmanagement 04 Fallbeispiele Folie 21

Kombination aus HW-, SW-, Mechanik- und Zulieferprojekten

18 Produktentwicklung - Detailplanung 04 Fallbeispiele Folie 23

19 05. Resümee und Schlussbetrachtung

20 Resümee Determinierbare Aktivitäten sind besser mit traditionellen PM-Methoden umsetzbar Für volatile Projektziele und - umwelten sind agile PM Methoden besser geeignet Eine Kombination der beiden PJM-Methoden ist voraussetzungsreich, jedoch möglich Synchrones Zusammenspiel 05 zwischen traditionellem PM und agilem PM funktioniert Resümee nur mit hochfrequenter Abstimmung Folie 25

der beiden PJM-Methoden ist voraussetzungsreich, jedoch möglich Synchrones Zusammenspiel 05

21 Resümee Iterative Umsetzung bringt sofort sichtbare Ergebnisse Gelebtes Risikomanagement Enger Kontakt zwischen Endkunden und Auftragnehmer Interne Kommunikation: GF ist eng eingebunden in die aktuellen Teilergebnisse 05 Resümee Folie 26

22 06. Literaturempfehlung

23 Literatur Brandstätter, M., Stumpf, M. (2013): Nachhaltiges Projektmanagement - Bedeutung der Integrierten Kommunikation in der Innen- und Außendarstellung von Projekten, In: Nachhaltigkeit in der Wirtschaftskommunikation, S Aarhus. Gloger, B. (2008): Scrum. Produkte zuverlässig und schnell entwickeln, München. Heitger, B./Doujak, A. (2014) Harte Schnitte neues Wachstum. Wandel in volatilen Zeiten. Die Macht der Zahlen und die Logik der Gefühle im Change Management, Wien. Malik, F. (2008): Strategie des Managements komplexer Systeme, St. Gallen. Opelt et al. (2012): Der agile Festpreis, München. Patzak, G., Rattay, G. (1997): Projektmanagement. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierter Unternehmen, 2. Auflage, Wien. Pichler, R. (2008): Scrum. Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen, Heidelberg. PMI, Project Management Institute (2004): A Guide of the Project Management Body of Knowledge, 3. Auflage, Washington. Schwaber, K., Sutherland, Beedle, M. (2001): Agile Software Development with Scrum, New York. Standish Group (2013): Choas-Report, Boston. Kerzner, H. (2005): Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, New Jersey. Folie Literatur

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